八种战略缺陷及对策

缺陷 1：过度自信

大脑的思维模式会让我们感到过度自信。这可能是件好事；例如，创办新企业需要极强的信心。如果我们的大脑不能激发出对于自身能力的强烈信任感，这个世界就会变得更加乏味和贫穷。但是在制定和评估战略时，过度自信就成了一个不利因素。

大脑对于自身做出准确评估的能力，尤其显得过度自信。行为经济学家通常会用一些简单的小测试来说明这一点，比如猜一架满载的喷气式飞机的重量或尼罗河的长度。参加测试的人员不必说出准确的数字，而只需要估计一个他们有九成把握的范围，比如尼罗河的长度介于2,000至1万英里之间。测试者一次又一次地掉进同一个陷阱：他们并不是稳妥地说出一个较宽的范围，而是选择一个很窄的范围，从而错过了正确的答案。因为害怕暴露自己的无知，我们大多数人不愿指定一个较宽的范围。事实上，我们也不能这么做。与约翰·梅纳德·凯恩斯的观点不同，大多数人宁愿冒着出错的风险给出一个精确值，也不愿提供一个含糊的正确答案。

此外，我们还往往对自己的能力过于自信。如果根据对核心能力的评估来制定战略，这个问题就会显得尤其突出。例如，几乎所有金融机构都深信，自己品牌的价值“高于平均水准”。

与过度自信有关的一个问题是过度乐观。除了金融监管者等职业悲观主义者外，我们所有其他人通常都是乐观主义者，做出的预测也偏向于光明的一面。过度自信和过度乐观这两个问题就像一对孪生兄弟，它们可能会在制定战略时带来危险的后果，因为大多数战略都需要估计可能发生的情况，但人们在预测不确定的因素时，往往会不切实际地追求准确而且过于乐观。

有一家领先的投资银行明智地选择了一种悲观的情景来测试其战略，这种情景假设市场处于1994年的条件下，经历了持续9个月左右的经济衰退，而且它们在这一情景中又添加了几次额外的衰退。但是这还不够。与目前的条件相比，1994年的情况看起来要好一些。而该银行与其同行正在努力大幅削减成本。在线经纪以及针对富裕阶层的银行服务等其他行业，也在尽力解决同样的问题。

可以采用以下方法来抑制大脑过度自信的问题：

根据覆盖面更宽的情景来测试战略。但是不要拿出三种情景来让经理人挑选，因为他们可能偏向于稳妥，会选择中间的情景。正是由于这个原因，荷兰皇家壳牌石油公司的情景规划设计者，总是会提供两项或四项最终情景供人选择。

在最悲观的情景中再增加20%至25%的不利因素。如果我们过于乐观，那么我们设想的悲观情景比有利情景更有可能存在错误。这是伦敦保险市场上的劳合社 (Lloyd) 历经艰难并且付出了高昂的代价所得到的教训，因此该公司很重视测试市场在遭遇一系列极端灾难时的偿付能力，例如假设伦敦市中心的上空发生了两架747客机相撞的事件。测试劳合社在面对这些情况时的恢复力，可以帮助它建立自己的准备金和发展再保险业务，以应对“911”式的灾难。

提高战略的灵活性并在其中增加更多的选项，这样，当事态逐渐明朗化时，公司就可以相应地扩张或收缩。对于以确定因素为前提的战略应当抱有怀疑态度。

缺陷 2：心理会计

Richard Thaler 是行为经济学的先行者，他创造了“心理会计”这一术语，将其定义为“一种倾向，即根据资金的来源、归属以及消费方式，对资金进行不同的分类与处理”。例如，如果赌徒赢了钱就收手，会变得更加富有，但他们往往会继续赌下去，将赢来的钱输掉，而且通常并不会觉得自己有什么真正的损失。

即使在最为保守的企业中，召开董事会时也普遍存在心理会计作祟的情况，而这些企业原本可以更加理性。下面列举了一些这种缺陷的例子：

• 与损益表上的支出相比，人们不怎么在意作为重组费用记入账目的支出资金的价值
• 为核心业务制定了成本上限，但对新业务的支出却随心所欲
• 设立新的支出门类，例如“收入性投资支出”或“战略投资”等

这些例子中的支出都有这样一个特点：人们往往会因为它们所属的类别而放松对它们的审查，但其实它们全都是实际成本。

这些错觉可能会产生严重的战略影响。以成本上限为例。在网络泡沫时代，英国某些金融机构对核心零售业务部门的投资能力实施了严格的限制，即使对极为稳妥的投资建议也毫不放松；而与此同时，新成立的互联网业务部门却花钱如流水。现在，这些银行已经将网络泡沫时代的投资损失核销了很大一部分，并且必须改变原先对核心业务投资不足的做法。

确保用一致的标准来评估所有投资，警惕那些为了让人接受而重新分类的支出

只要遵循下面的基本规则，你就能更容易地避开心理会计的陷阱：无论属于哪个类别，每一元钱始终都是相等的。这样，你就可以确保用一致的标准来评判所有投资，警惕那些经过重新分类的支出。对于任何冠有“战略”称号的投资都要特别小心。

缺陷 3：现状偏见

在一个经典实验中，学生需要回答这样一个问题：假设自己收到了一份遗产，会怎样进行投资。一些学生“收到”了价值几百万美元的低风险、低回报债券，他们一般会将其中的大部分原封不动地保留下来。而另一些人“收到”的是高风险证券，但还是做出了同样的选择。在这个实验中，决定学生分配行为的是初始分配，而不是他们的风险偏好。人们习惯于将事物保持原样。对于现状偏见的一种解释是，人们嫌恶损失，也就是说，比起因为可能取得收益而产生的兴奋感，人们对于损失风险的忧虑心理显得更为强烈。由于学生们担心将资金转换为证券后会以贬值告终，因此无法做出理性的选择：通过调整平衡自己的投资组合。

“守财效应”是一种与此类似的偏见，它会使人们强烈希望守住自己拥有的东西；拥有某种事物，会让这种事物变得对拥有者更有价值。Richard Thaler 用印有康奈尔大学徽标的咖啡杯测试这种效应。收到咖啡杯的学生不肯以低于5.25美元的价格出售它们，而没有咖啡杯的学生却不愿为了买下它们而付出高于2.75美元的价格。两者的差价暗示，“拥有咖啡杯”这一行为会使价值提高2.50美元。

现状偏见、规避损失和守财效应会通过多种方式误导人们制定错误的战略。首先，它们会使首席执行官不愿出售手头的业务。研究显示，剥离很可能成为创造价值的一大来源，但通常会被人忽视 。CEO往往会问：“如果我们卖得太便宜了怎么办？如果事实证明收购者做成了一笔好买卖，我们一定会被人看成傻瓜的！”而要成功扭转局面，往往需要果断地与现状决裂，并对投资组合进行大规模调整。例如在20世纪80年代，美国信孚银行就是通过卖出自己在纽约的所有零售业务分行，成功实现扭亏为盈的。

上述现象还会使公司难以改变自己的资产配置情况。在最近的市场衰退之前，英国保诚保险公司 (Prudential) 就判断股票的价格被高估了，于是大胆地决定将自己的资金向债券倾斜。英国的许多其他寿险公司不愿打破现状，股票在投资组合中仍然保持了很高的比例，结果吃尽了偿付比率严重下降的苦头。

这并不是说现状总是错误的。许多投资顾问主张，最佳的长期战略是购买并持有股票（行为经济学家还会补上一句：为了避免在所买股票的价格下跌时感到难过，最好连续多年都不要去看盘）。同样，在金融服务领域，谨慎和保守的态度也可能成为一笔战略资产。战略专家面临的挑战在于，需要辨别某个现行的方案究竟是在真正正确的轨道上运行，还是说，人们因为内心的某种偏见而错误地感觉这种方案是稳妥的。

为了辨明这一点，战略专家应当采取两种方法：

采用极端观点来审视对投资组合做出的所有决定。将所有业务都看成是“待售品”。作为子公司的“亲生父母”，公司是否能够从子公司中获取最大的价值？不要将剥离看成是一种失败，而应当看成是企业投资组合的一种良性新陈代谢。

应当对现行方案与变更方案进行同样严格的风险分析。战略专家擅长发现新战略中的风险，但他们往往看不到如果不能做出改变会有什么风险。

缺陷 4：抛锚效应

大脑有一个更为独特的缺陷会让人陷入困境，称为“抛锚效应”。告诉某人一个数字，然后让他预估一个与该数字毫无关联的事情，他的估计结果会“锚固”于第一个数字。我们来看看称为“成吉思汗之死”的经典实验。研究人员要求一组受测人员先写下自己电话号码的最后三位，然后估计成吉思汗的去世年份。这项实验一再出现相同的结果：两组数字存在关联性。受测者以为成吉思汗生活在第一个千年（年份是三位数），但实际上他的生卒年份分别为1162年和1227年。

“抛锚效应”可以成为战略专家的有力工具。在谈判中，为要出售的业务提出一个较高的价码，可能有助于确保结果对卖方有利，因为买方的出价会紧紧围绕着这个数字。“锚固”在广告中也有很好的效果。大多数零售基金经理会基于以往的业绩宣传自己的基金。一次又一次的研究表明，过去的良好业绩与未来的业绩在统计学方面并没有什么关联。但是通过引述以往的业绩记录，基金经理就使消费者们的头脑中产生了根深蒂固的印象：在未来，这一基金的业绩将名列前茅。

“抛锚效应”可能非常危险，尤其是“锚固”于过去时。

但是，“抛锚效应”可能非常危险，尤其是“锚固”于过去时。长久以来，大多数人都相信股票可以比长期投资产品提供更高的实际回报，这是过去20年来的经验“锚固”在人们头脑中的观点。但在20世纪60和70年代，英国股票的年实际回报率分别只有3.3%和0.4%。事实上，在过去130年中，这些股票仅有4年实现了两位数的年实际回报率。我们关于股票回报率的期望被近年来的经验严重扭曲了。

在保险业，由于存在“抛锚效应”现象，利率的变化会造成严重的问题。英国衡平人寿保险社 (Equitable Life Assurance Society) 推断，高名义利率将普遍存在数十年，因此将保本年金业务卖了出去。这一推断给该公司及其投保人造成了严重的财务后果。如今，银行业似乎正在进入一个新阶段，在这个阶段中遭受的信贷损失将比以往十年惨重得多。一些银行也许会被快速的变化打得措手不及。

战略专家不但要在面对他人的“锚固”战术时不为所动，而且应该从长期的历史角度来看待问题。要将各种潮流放在过去20年或30年的大背景中加以考查，而不是仅仅着眼于最近的两三年；对于股票回报率和利率等某些经济指标，则要使用50年乃至75年的超长跨度来进行考查。一些在很早的时候就意识到网络经济泡沫的评论家就是这样做的。他们将当时的情况与前几次技术泡沫进行了对比。例如，20世纪20年代广播公司的股票与90年代的互联网股票在价格走势方面出奇地相像。

缺陷 5：沉没成本效应

在投资中有一个称为“沉没成本效应”的常见问题，也叫做“再花冤枉钱”。如果大型项目的进度落后，预算超支，那么原先的经济性分析就不再适用了，但公司仍然会继续投资，以完成项目。

在进行大型 IT 项目时，金融机构往往会陷入进退维谷的困境。许多金融机构都吃过这样的亏，但它们多半不会对外张扬。伦敦股票交易所的“金牛座”(Taurus) 自动结算系统是一个大众较为熟悉的例子。该系统的失败导致英格兰银行出面强制叫停，将相关费用一笔勾销，并且接管了构建替代系统的工作。

做出战略投资决策的高管们也可能落入沉没成本的陷阱。欧洲的某些银行花费巨资设立大型股票业务部门，企图与全球性的投资银行抗衡。后来的事实证明，其中的一些银行很难正视这样一个残酷的战略现实：它们根本无法与高盛 (Goldman Sachs)、美林 (Merrill Lynch) 和摩根斯坦利 (Morgan Stanley) 等对手在股票行业成功地展开竞争。英国的一些银行在万般无奈之下只好下决心将自己的投资一笔勾销；而欧洲的其他机构则仍然深陷泥潭。

为何避免沉没成本如此之难？一种解释着眼于损失规避：我们宁愿多花1千万美元，用总共1.1亿美元完成一个不够经济的项目，也不愿意白白浪费1亿美元。另一种解释则是依据“锚固”理论：一旦大脑“锚固”于花费1亿美元，就会觉得再花1千万美元也没那么糟。

战略专家应该怎样避开这个陷阱呢？

对追加的投资进行同样严格的分析，只关注增加的预期成本和收入。这是教科书上对“沉没成本”谬论提出的应对方法，而且是正确的。

为尽早取消实验性的战略举措作好准备。世界正在变得越来越不确定，公司往往会追求同时完成几个战略计划11 。成功管理一系列战略计划的组合，意味着要舍弃其中效益不佳的方案。舍弃得越早，付出的沉没成本就越少，退出的难度也会相应降低。

效仿制药公司开发新药的模式，对战略投资使用“门控拨款法”：只有在战略实验项目达到以前确定的目标后，才会投放后续资金。

缺陷 6： 追随本能

与许多其他行业一样，银行业也表现出了强烈的追随本能，倾向于同时向相同类别的贷款者投放过量的资金。例如20世纪70年代的英国房地产开发商，80年代的欠发达国家和地区，以及最近的技术、媒体和电信企业。银行往往会采用相同的战略，例如在网络经济繁荣时期纷纷成立名字古怪的网上银行，或者在伦敦股票市场推行自由化政策的“大爆炸”时期，一窝蜂地组建综合投资银行。

这种遵从他人行为和见解的欲望是人类的基本共性，也是心理学中公认的原则12 。沃伦·巴菲特 (Warren Buffett) 指出了这一缺陷，他写道：“按老一套走向失败是其必经之路；作为一个群体，旅鼠的形象不佳，但作为个体，还没有哪只旅鼠受到强烈指责13。”对于大多数首席执行官而言，犯下一个巨大的战略错误固然糟糕，但更糟糕的是同行中只有自己犯下这个错误。

在网络经济泡沫时代，我们每个人都感受到整个群体的牵引力。如果你唱反调，告诉别人成立独立的网上银行或在线经纪业务部门是不对的，那么你就会陷入孤军奋战的境地。在大众狂热地追逐某个战略潮流的时代，严格按照自己的信息和分析行事远远敌不过随大流，这几乎是不可抗拒的。不过，最好的战略专家还是能超然于潮流之外。某些举措可能是竞争所必需的，例如，可以想象一下，银行如果没有 ATM 机或良好的在线银行业务会如何。但是这些举措并不是战略优势的唯一来源，而找到这样的来源则是战略的全部意义所在。“随大流”战略往往是错误的14 。因此，战略专家应当将找出不同寻常的新战略作为自己的目标。不是从最有名望的竞争对手那里照搬其目前的措施，而是从自己的周围情况出发15 找出创新理念，并且眼光也不能拘泥于自身所在的行业。

开始时，创新型战略可能会招来行业专家的质疑。他们也许是对的，但只要你能及早淘汰那些失败的战略，就能将损失限制在一定范围内，而如果他们错了，那么你就将得到丰厚的回报。

缺陷 7：错估未来的享乐情景

何谓错估未来的享乐情景？简单地说，人们并不擅长预估当环境发生重大变化后，自己会有多快乐或多痛苦。社会科学家们发现，当人们经历环境的重大变化后，他们的生活通常不会像预期的那样美好或悲惨——这再次证明了人们有多么不善于预测。人们会以惊人的速度做出调整，其愉快程度（享乐情景）最终停留在与原先大体相仿的水平。

这项研究与人们对投资银行行业薪酬趋势的研究结果不谋而合。20世纪90年代该行业的薪酬水平一路上涨，这只会将业内人士的预期提到更高水平，但华尔街上人们的快乐指数却没有显著上升。在 Tom Wolfe 的小说《虚荣的篝火》(Bonfire of the Vanities) 中，主人公 Sherman McCoy 声称，在1987年的纽约，100万美元的年薪并不够他花销。在当时，这位（虚拟的）顶级债券销售员如此目中无人，人们还觉得很震惊。时至2000年，虽然经过通货膨胀因素的调整，但如果有个级别较低的经理哀叹100万美元的年薪太少，人们却觉得他的抱怨还蛮有道理的。

还有个例子能够证明我们并不善于判断商业领域的未来享乐情景，那就是我们对丧失独立经营权做出的反应。大多数时候，公司被并购即代表其寿命的终结，因此人们会不惜一切代价避免这种情况。但有时，接受并购才是正确之举。米兰德 (Midland) 银行与国民西敏寺 (National Westminster) 银行曾在英国有过辉煌的历史，后来也都竭力保持自己的独立地位。1992年，米兰德银行面对汇丰银行 (HSBC) 的步步紧逼只得缴械投降；国民西敏寺银行也在2000年被苏格兰皇家银行 (Royal Bank of Scotland) 接管。无论从哪个角度看，两家银行的结局对客户、股东和大多数员工都有积极的意义，符合“大多数人的最高利益”。员工们最终成为管理水平更高、实力更雄厚、更受尊重的机构的成员。国民西敏寺银行上下都士气大振。米德兰银行则实现了当初独立经营时无法企及的目标：成为一个强大的全球性银行的一部分。

人们往往会指责高级管理层对任何丧失独立经营权的举措都加以抵制。无疑，造成这一问题的部分原因是管理层和董事会希望保持现状。据统计，无论一线员工对于现有的高级管理层多么失望，他们往往还是对并购抱有抗拒心理。这似乎是某些更深层的心理因素在作祟。我们似乎的确不善于预测环境剧变（例如企业控制权的改变）后的感受，这与在我们面临个人健康或财富的变化时类似。

战略专家如何能够避开这个陷阱呢？

在并购案中，保持一种冷静、非情绪化的态度。然而说起来容易做起来难，如果 管理团队为一家机构服务多年，或者保持现状与其个人利益有关，就更是如此了。但是，非高层管理人员应该会发现，自己更容易保持一种超然的态度。

应以客观态度看待事物。不要对明显有致命影响的战略威胁反应过度，也不要由于好消息而过于激动。在20世纪90年代中期，当劳合社危机波折起伏之时，其董事长引用了陆军元帅斯利姆 (Slim) 的话说：“在战场上，第一个报信人总是情绪激动，但战况既没有如他所说的那么好，也没有那么糟。”对于每位想要带领企业走出危机，却难免要受情绪和士气波动影响的战略专家而言，这句话堪称良训。

缺陷 8：虚假共识

人们通常会高估其他人同意自己的观点、信念和经历的程度，这称为“虚假共识”效应。研究表明，产生这种效应的原因很多，包括：

• 确认偏见：寻求支持我们自己的观念和假设的意见和事实的倾向
• 选择性记忆：只记得可强化自身假设的事实和经验的习惯
• 有偏见的评估：迅速接受支持个人假设的证据，同时对不利于自己的证据进行严格审查，几乎铁定要将其拒之门外；例如，我们往往责难批评者动机不良，或者质疑对方的能力。
• 群体思维16 ：在注重团队的文化氛围中，成员承受着要求其认同他人观点的压力

不妨回想一下，你也许有很多次听到首席执行官说过这样的话：“高管团队100%支持这项新战略”（群体思维）；“董事长和董事会持完全的支持态度，他们全都同意我们的战略”（虚假共识）；“关于我们的新产品线，我从经销商和顾客那里听到的都是赞誉之辞”（选择性记忆）；“好了，虽然部分分析家仍然持反对态度，但这些半吊子的毛头小伙根本不懂我们的业务——他们最近出台的报告很肤浅，而且错误连篇”（有偏见的评估）。这位虚拟的首席执行官说的话也许是对的，但更有可能会招来麻烦。任何战略顾问的职责都应当是提供一种反向平衡力，以免大家陷入虚假共识中。首席执行官应该欢迎这种质疑。

虚假共识往往会导致战略专家忽视公司面临的重要威胁，坚持注定要失败的战略

虚假共识是大脑最致命的缺陷之一，它可能会导致战略专家忽视公司面临的重要威胁，坚持注定要失败的战略。但它很难被人发现，尤其是当提出战略的人是团队中强势人物时更是如此。我们很容易受到占主导地位人物的影响，想要效仿对方。如果榜样是正面的，这种想法可能会成为积极向上的力量。但事实证明，负面的榜样几乎会不可避免地成为战略错误的来源。

金融服务行业中许多最糟糕的战略都可以归因于某些过于强势的个人。在20世纪80年代和90年代，劳合社的几家财团惨遭失败，就是因为强势的承销商控制自家的代理机构而造成的。保险业较近的几宗失败案例与一些过于强势的个人有关。在银行业，欧洲的一家银行努力实施各种行之有效的风险控制规章，因为一些在低级职员眼中看起来最成功的员工，却是傲慢不规。他们的行为左右了银行的风气，形成了一种不尊重制度的文化。

可以采取以下措施便虚假共识的危险最小化：

营造敢于质疑的文化。在战略性的讨论中，管理团队应当重视坦率且有建设性的批评。批评所在部门主管所提出的战略，应被视为一种有帮助而非恶意的举动。首席执行官和战略顾问应当理解别人对于其战略的批评，寻求对于行业趋势的反面意见，如果有什么疑问，还要采取措施，以确保对所有反对意见进行充分研究。他们绝不能不假思索地将批评意见看成是恶意之举或者是缺乏理解的结果。

确保建立一套能有力地审查和制衡强势模范人物的机制。首席执行官应当特别小心那些对自己提出的战略提案的反对意见置之不理的强势人物，并且坚持将这些提案送交给权威专家，由其进行独立审查。而董事会也要以相同的态度对待专横的首席执行官。

不要“引导证人”。不要要求他人确认你的战略，而是要让他们提出详细的反对意见。在战略分析的一开始，一定要提出与战略相反的假设，或者要求团队对每个关键分析设置相等的反面假设。不妨组建一个“挑刺小组”，让他们在战略团队所提出的战略中寻找瑕疵。

了解大脑的缺陷有助于战略专家设法绕开它们。所有战略专家都应当了解行为经济学的研究成果，就像他们了解经济学这门“枯燥的科学”的其他领域一样。但是，了解这些还不足以根除错误的战略；贪婪、傲慢与不严谨的分析都会不断造出这样的案例，为教科书提供足够的素材。不过，明白了植根于人类思维过程中的某些缺陷，可能有助于降低优秀高管们支持错误策略的几率