战略是个大问题

在无数次的评审和咨询过程中，我们发现，战略管理和组织绩效管理（OPM），是众多企业的共同的问题，不论是获奖企业还是准获奖企业，都是如此。

一、无有五没有

企业的战略问题，主要表现在如下五个方面，简单归纳为“无有五没有”：

号称有战略，但没有战略规划——很多企业家或高管可以讲出许许多多关于战略的认识、关于战略的实践、关于战略的成就，但是，如果你提出想看看战略规划，往往陷于尴尬，或者以保密等理由婉拒。

有战略规划，但没有策划过程——一些企业基于上级指示，或者行业惯例，会在不同时期编制战略规划，战略纲要、发展指引，但是，往往是一个或几个部门闭门造车的结果。假如你和他们探讨战略的策划过程、参与人员、战略周期、战略区间、战略信息、战略体系、战略传播……他们往往瞠目结舌，或者顾左右而言他，或者言不及义。

有战略方针，但没有战略目标——部分企业确定了明确的战略方针，或者战略定位，或者战略方向，也能讲的头头是道，但是，如果和他们谈起战略方针缘何而来，战略方针与远景的关系，战略方针如何量化，战略目标体系如何构成，往往难得下文。

有战略目标，但没有行动计划——有些不错的企业，战略目标非常清晰，总体的、分支的；财务的、市场的、运营的、组织的、信息的、人本的，一应俱全，但是，如果你要问，这些目标与SWOT之间的关系，如何应对战略挑战，如何抓住战略机会，如何发挥自身优势，如何克服自身弱势；这些目标如何实施，需要哪些战略行动，需要哪些战略资源，往往不得而知。

有目标计划，但没有进展监测——还有一些企业，既有战略方针和目标，也有行动计划，但是，目标是否达成，目标落实的进展如何，很少用量化的数据或信息来验证，往往在年末进行简单评审、回顾或总结，看不到系统的、机制化的战略监测系统，战略调整往往凭感觉、凭直觉、凭领导人的素养。

二、解决之道

或许有人会问，怎么办呢？我的咨询实战告诉我，要解决企业战略的“无有五没有”问题，首先要从解决两个问题入手：

（一）决心问题

语云，“上下同欲者胜”。众所周知，关注未来，是所有优秀企业和卓越公司的共性。关于企业未来的认识，不是领导人个人的事，而是整个团队、整个公司的事。既然如此，作为领导人，就应该在解决温饱问题之后，着手规划未来。规划未来，与其单凭一己之力，何不集合众人智慧呢？因此，企业的掌门人需要下大决心，花大力气，亲自操刀，亲自带队，彻底解决战略问题，包括企业的愿景是什么？战略方针如何定？战略目标都有啥？战略行动有哪些？经营资源如何调配？战略进展如何监测……

（二）技术问题

很多人，讲到战略，似乎很高尚，很神秘，很骄傲。

其实，战略的策划、战略的制定、战略的展开……十分简单，并不需要多少高深理论。即使其中有一些技术含量，也可以通过咨询专家，咨询书本加以解决，关键是动脑子。

简单地讲，可以按照下列路线图实施战略管理，其中的战略策划、战略展开即是战略管理的起步阶段。

在战略策划阶段，抓住2个关键点即可：

战略准备——总体策划步骤有哪些？收集哪些战略情报（信息），采用哪些适宜的工具，进行怎样的分析，从而导出哪些备选战略。

战略决策——通过怎样的方式，作出怎样的战略选择，提炼出怎样的总体战略方针和职能战略方针，设计怎样的战略目标体系。

抓住这两个关键点，然后编制战略规划报告，整个战略策划即告完成。

然后，制定行动计划；然后，构建战略监测系统；然后，看看下文——《浅谈组织绩效管理系统的构建》……呵呵