高恒：说说企业转型升级的运营问题

企业的运营，包括了市场营销、产品研发、采购与供应链、生产制造等等关键过程，还包括质量、设备、员工、财务等若干方面。转型期的企业运营，与成熟期的公司运营是有区别的。这些区别在于：

运营系统的设计。转型之后的企业，往往会进入新的或全新的业务领域。新业务与旧业务的商业模式可能存在显著差异，因而旧有的运营系统可能无法支撑新的战略意图，这就需要重新设计转型之后的运营系统（卓越绩效模式中的“工作系统”）。

运营系统的设计是一种战略性安排，对于企业转型升级至关重要，当然也是难点。这里，根据我们的咨询实践，提示如下：1）搞懂新业务的商业模式，绘制这一模式；2）识别新业务必须的所有过程和“过程运作要求”；3）建立过程细分准则，根据该准则界定新业务的关键过程和支持过程；4）根据商业模式和自身的竞争能力，界定哪些过程自营，哪些过程外包；5）建立过程运作规则，包括过程的流程、程序性规则、运作指引和绩效记录等；6）诸葛亮会，头脑风暴，去芜存菁，打通各过程之间的梗阻使之互联互通；7）在运作中完善之。

关键过程的实施。企业的关键过程因应企业业务的不同存在一些差异，甚至不同阶段也是有差异的。不过，一般以实物产品为业务基础的企业（制造型企业），市场营销、产品研发、采购与供应链、生产制造，等等，是通常的关键过程。如何有效实施这些关键过程，事关转型升级的成与败。

转型后的新业务，可能继承了部分旧有业务的营销模式，也可能需要新的市场战略、营销策略。因此，公司领导人应高度关注这样一些问题：市场营销的策略定位、目标市场的开发、客户订单的承接、客户需求的满足、客户订单的足量按时交付、货款的结算……这些事项，在企业的转型之初和相当长的时间内，都应纳入企业领导人的“领导清单”详加考察——策略定位准确吗？执行过程是否顺遂？订单规模和进度如何？能否按时交付？交付后客户满意吗？

领导人还应关注并解决这样一些问题：研发与制造过程能否顺利实现客户要求？前期预研的产品需要多久才能量产达产？订单延误有多久？原因在哪？哪些环节出了问题？这些问题是过程设计问题还是人员执行、配合问题？如何改善这些问题？……

供应链体系更新。新旧业务交替必将带来供应链体系的不适。企业领导应早作打算，预先安排，提前行动。也就是，当转型决策已定后，应立即着手推进新的供应链体系的建设，主要活动应该包括：1）与产品预研相协调，开发、评估和选择新的供应商，尤其是关键材料的供应商和合作伙伴，包括外包业务的协力厂商，建立新的合格供应商名录；2）与产品预研相协调，确定关键材料、部件、辅助材料的承认认可，建立产品的BOM，并据此核算和预测产品成本；3）研究采购策略，构建敏捷性采购系统……

运营成本的管控。新的业务、新的模式、新的运营机制，势必带来新的成本管控要求，毕竟，成本是新的商业模式中五点之一，直接关系到赢利预期的实现。

我们的咨询实践告诉我们，这样一些问题，企业领导人尤应高度关注：1）新业务的成本构成是怎样的？哪些占比较大？2）成本构成项目中，内控和外包各自占比如何？3）多大的订单规模可以达到盈亏临界点？临界点之下，每个单位的订单量亏损有多少？4）从宏观研判，哪些方面、环节存在成本降低空间？5）成本管控的基本策略是什么？哪些举措可以降低成本？如何落地？如何构建高效的成本管控机制……

人们常常将成本问题归口财务部门，而财务部门通常是被动的、应付式的。你如果指望你的财务经理或财务总监去谋划这些问题，基本上是难以达成的，因而，你必须亲力亲为，掌握真实、全面的成本信息，深入地研究这些问题，再与财务、研发、生产、采购的总监们探讨这些问题的解决之道（策略）和应对之术（对策）。当然，如果你有一位不错的财务总监，你可以交由他去主导接下来的落实问题。

总体上，企业运营是将公司转型战略付诸实施、有效落地的不二选择。作为领导人，你可以参考上图的TARMI模式进行有效的推进。