健康型企业五大特征

维持企业业绩长期以来一直是高管和管理学者苦苦思索的问题。一些先驱性的商业领袖，如通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆 (Alfred Sloan) 和 IBM 的托马斯·沃森 (Thomas Watson)，曾致力于创建持久性的组织，他们已成就了商业传奇。学者们也著述论说，直至汗牛充栋，试图解释卓越业绩得以持续的原因1。

然而，许多高管虽竭尽所能，却仍然发现难以将注意力从当前股价和下一个中期结果转移开。对冲基金存在所构成的威胁、私募股权投资者的入股以及首席执行官任期的日益缩短，导致对短期业绩的迷恋变本加厉。

若将企业健康简单地比作人体健康，则从根本上来说，这些措施就是一种心理自律，要知道，人体健康状况会因人的关注而得到改善，也会因其忽视而恶化。进一步的研究深化了人们对健康企业特征的了解，更重要的是，加深了人们对商业领袖如何将健康意识嵌入到整个组织的认识。

心理地雷阵

在熟知人类健康概念的情况下，为何商业领袖们发现难以在企业中营造健康的环境呢？至少存在三组障碍。

第一组障碍可称为“留神”陷阱：迫于日常业务压力而回归短期业绩，就像是家中门铃突然响起打断您的思绪。这个问题也有心理方面的原因：与思考如何营造更加以客户为导向的文化以及随之而来的种种挫折感相比，完成下周产品上市的余下步骤显然没那么费神，而且在短期内也可能更令人满意。

其次是认知陷阱：专注于近期的业绩产出及其所需的投入；错误地认为组织健康是软性的、直观的，从而缺乏提升业绩所需的严格态度和精确性；简单而又错误地假设近期业绩与长期健康之间需要一定的权衡取舍，取前者就得在一定程度上放弃后者。另外一个认知陷阱属于长期认知陷阱，认为健康问题只会出现在不可预知的将来而非现在，正如我们所熟知的心血管系统疾病一样。这与短期认知陷阱形成有害的互补关系。

最后是自我认知陷阱：倾向于说（相信）一套做一套。一位名叫亨利·明兹堡 (Henry Mintzberg) 的管理学者在20世纪70年代曾以例子证明：管理者经常视自己为战略预言家，但实际上他们在与战略有关的事情上所花费的时间微乎其微。他的这一结论相当有名。同样，也很难找到不承认管理企业健康重要性的管理者，而且大多数管理者即便本应付出更多的努力，却坚持认为自己已经在这方面做了大量工作。在对大型组织所出现的情况进行分析诊断时，高管们经常会为自认为所做的事情与实际所做事情之间的差异而感到诧异。我们认识的一家北美化工产品生产商的执行董事曾向我们大谈对资产进行再生和重置，一转眼却迅速提拔并表彰两名通过耗尽维护资本实现短期财务目标的现场项目经理。

健康的特性

要成为真正健康的企业，必须具备哪些特征呢？高管们在努力将健康理念嵌入企业流程并灌输给员工之前，对于什么才是真正的健康要有清晰的认识，这一点至关重要。为了形成清晰的认识，我们做了三项工作。首先，为了解这一问题的研究现状，我们查阅了20世纪50年代到2005年期间出版的800篇（本）实证研究论文、期刊文章和书籍。其次，我们对过去五年里所做企业健康调查的60,000份反馈问卷进行分析，该调查覆盖了数百家企业的员工和管理者。最后，根据一系列高管论坛以及对各个行业30余个职能部门领导的深度访谈，我们进行了提炼总结。

在此基础上我们对相关结论进行筛选，标准包括：是否有实证数据的支持；是否能够广泛应用于各个企业、行业和地区；以及是否能以可行的方式付诸实践。然后我们提炼出企业健康的五大特征：适应力、执行力、一致性、更新能力和互补性。

我们并非想断言这五项特征与企业健康之间存在因果关系，强调这一点很重要。我们没有将这五项特征与其他可能的成功因素分离开，如宏观经济环境、不同行业的吸引力或运气等。我们也承认必须对这五项特征之间的权衡和张力加以管理。

但这五项特征代表了一组内在一致且互相关联的理念。适应力和执行力可视为达到“稳打稳扎”状态的必要条件，即经受冲击和中断的能力。更新能力与互补性更多地与体育赛事解说员所说的“先发制人”相关：主动了解和采取行动而非仅仅被动反应的能力。另外，不管企业是处于“稳打稳扎”状态还是“先发制人”状态，围绕一个共同目标齐心协力都是必需的。

适应力

我们知道市场是严酷的，消费者是苛刻的，竞争对手是无情的。除了这些日常问题以外，管理者还必须与不可预测且经常是威胁性的破坏做斗争：金融市场的崩溃、极端恶劣的天气条件、断电，甚至还有恐怖主义。健康的企业善于识别并管理关键风险，这其中包括概率低但破坏性强的灾难。它们还建立了相关机制并拥有现金储备或后备 IT 系统等资源以渡过难关。沃尔玛的125家商店之所以大部分能够在卡特里娜飓风 (Hurricane Katrina) 过后短短几天内重新开张，很大程度上要归功于其为应对此类突发事件而建立的铁路供应系统，该系统在当时对瘫痪的公路系统起到了替代作用。路虎 (Land Rover) 就缺乏这样的远见：这家英国汽车公司在20世纪90年代差点陷入一场大灾难，当时其汽车底盘的独家生产商破产了，使超过1.1万名员工遭到失业的威胁。

执行力

即便企业对外部冲击进行了防范，它们也需要把基本的事情做好，制定良好的决策并执行必要的任务。出色的产品、巧妙的宣传或走俏的市场可能在短期内掩盖执行的不力。但这种脆弱性迟早会暴露出来，Atari 公司到20世纪80年代中期已经风光不再，这就是一个引人瞩目的明证。该游戏公司由于在市场营销和成本控制上投入过多精力，最终丧失了推出高品质产品的能力。

我们的经验以及对学术研究成果的研读都表明，有良好执行力的企业具备一些共同的特征：卓越的企业能力、合理及时地进行决策的能力、强大的预测能力以及了解自身角色和职责的员工队伍。有太多的管理者都想当然地承认这些问题。而健康的企业则会对其长期关注。

一致性

许多企业似乎在面对外部突发事件时表现稳健并且善于开展日常业务，但它们的管理者和员工却缺乏一致的目标。根据经验我们得知，健康的企业也许在形式上和组织上显得分散、不集中，但它们一般都朝着共同的目标迈进。当它们在为与企业相关的每个人特别是员工描绘让人信服的未来蓝图时，常常能够实现这种一致性。具体途径包括：清楚阐述建立在个人、职能和业务部门基础上的共同身份；将股东利益反映在企业价值中；通过业绩合同等正规机制来强化共同目标感。

更新能力

健康的企业投资于未来，它们会进军精心选定的市场，在这些市场中，它们已有的资产和能力能够发挥真正的优势。它们往往得益于一套从经验中总结出来的成功方案，这套方案有助于促进整个价值链的整合以及协同效应的有效发挥。例如，耐克遵循最开始形成的针对篮球领域的模式，进军高尔夫球、冰球和足球领域的鞋类、运动装和设备经营。

更新也要求企业同时在文化上和战略上关注“软”问题，比如提出创新理念和适应变化的能力。市场和行业迅猛发展，而大多数企业并非如此。Smith Corona 曾经是无可匹敌、显赫一时的打字机生产商，电子时代的来临使其风光不再。

互补性

互补性的概念在约翰·罗伯茨 (John Roberts) 的《现代企业》(The Modern Firm一书中有详细的探讨。它经常体现在组织实践中，如雇用政策、培训计划以及一贯且相互促进的行为激励机制。丰田汽车公司长期以来作为这样一家独特的企业而引人瞩目：它对品质、供应商管理和能力构建以及管理体系的高追求强化了其稳步改善的动力。

有效沟通与合作对于确保资产、流程、关系和管理行为的协调一致至关重要。一般而言，在健康企业中，组织各个层面以及自上而下的信息流会溢出正式的组织结构与社会网络相连接3。

健康的行动

我们所列出的五项特性是企业业绩体系（而非狭隘的业绩产出）所急需具备的特征。因此管理者不能指望所采取的某项行动或一系列行动会自动“创造出”适应力或更新能力，这就像退烧药的疗效取决于病人身体其他部位的状况一样。

因此，高管们切不可认为这些特性是可以单独改变的。它们之间经常存在此消彼长的张力关系，改进某一项特性可能会弱化或危及另一项特性。例如，如果更新涉及到调适或根本性的转变，那么企业的常规执行能力就有可能显得过时和缺乏效率。此外，促进组织的所有组成部分形成互补关系通常会创造价值，但改变一个单独要素而不重视其对其他要素的影响，却有可能最终危及到整个组织的业绩。

处理健康企业这五项不同特征之间的张力需要遵循一定的规则，这要求管理者愿意超越日常惯例和传统的思维模式，全面认识业绩体系的复杂性。我们提出的以下这组建议强调了关键的企业和个人流程：将企业资源划分为业绩相关资源与健康相关资源；确保战略举措和其他举措的平衡组合；将这种方法整合到规划和预算中；确定评估健康状况的指标；以及使企业健康植根于正式的业绩管理机制。单独采纳甚至是组合采纳这些建议都无法创造出企业的健康，更不可能培育出健康的特性。但这些建议的确有助于组织经常性地、本能地关注企业健康的必需条件，避免落入上文所指出的陷阱。

监控资源的配置方式

促使组织中的每个人深入思考组织健康的最快捷方式是将资源分为两类，即提升企业业绩的资源与促进企业健康的资源。一个现成的计算方法是劳动力成本。例如，高管们应时常了解有多少员工在执行当前的运营计划，又有多少员工致力于前面所阐述的潜在健康问题。如此一来，他们便可在熟知情况的基础上，就企业当前是否以平衡的方式运用资源开展对话。

图1显示了一家金融机构如何通过将一季度内流出企业的所有资金划分为两种类型以达到进一步细分其资源的目的：当前运营的支付款项（产生该季度收入的所需费用）和其他支付款项。第一类可视为纯粹与业绩相关；第二类则代表长期投资，不包括非现金的资本重置。定期进行这些计算有助于高管们了解情况，例如，IT 开支中有多少用于创新和研发（健康），又有多少用于提高劳动生产率（业绩）。这样一来他们也可以将企业在与健康相关的活动方面的投资（如品牌创建、游说与商业社区拓展）与其他活动的成本进行比较，如为了提高盈利能力（业绩）而将运营部门外包出去的成本。