从“人际蜘蛛”看“PEM关系学”

报载：摩根士丹（大摩）中国区地产投资主管盖斯.彼得森从2002年进入中国香港，后定居上海，凭借其流利的汉语、上海地方话、会唱越剧等优势，与一些权利人士的子女、跨国公司的中国主管们攀上关系，这些关系网迅速给大摩和彼得森本人带来回报：大摩成功操作多个高端地产项目，彼得森迅速在上海地产界建立声望。彼得森的许多同事都认为他开拓关系网的能力令人惊讶，称其为“人际蜘蛛”——无论到哪，都能迅速建立关系网。2008年12月30日，彼得森离职，随后遭美国《反海外腐败法》调查。

读这则几个月前旧闻的同时，也看到了国外媒体的批评新闻：在中国经商，“关系文化”是一个令人头痛的问题。由此，我想起某位专家“卓越绩效模式（PEM）也讲关系学”的观点，亦由此，我想梳理一下卓越绩效管理中的“关系学”问题，以整理思考。

作为国际上成功企业经验的总结，卓越绩效模式（PEM）为各类组织提供了一个从成功到卓越的进步路径、经营框架和思考范例，其中许多地方讲关系，不过，PEM的“关系”主要分类两类：1）利益相关方之间的“关系”；2）经营要素之间的“联系”。

我们可以从不同角度，梳理、解析PEM蕴涵的众多“关系学”。例如：

关键要素与经营过程之间的“关系”、经营过程与经营结果之间的“关系”、企业文化与经营战略之间的“关系”、经营战略与经营绩效之间的“关系”、市场营销与经营框架之间的“关系”、人力资源与经营战略之间的“关系”、核心竞争力与经营过程之间的“关系”、管理方法与经营方向之间的“关系”、经营绩效与对手标杆之间的“关系”、经营过程与绩效监测之间的“关系”……

正是这些“关系”的存在，才使一部《卓越绩效评价准则》风行全球；正是极好地经营着这些“关系网”，摩托罗拉、松下电器、华为、中兴……才得以成为全球著名企业。

今后，我将以“高恒5度论”为指导，来分析和解读这些至关重要的PEM“关系学”。

PEM“关系”之1：经营要素与经营过程之间的关系

中国人常讲“企业经营的要素包括什么什么”，但鲜有人针对中国企业经营的众多要素，分析并确定哪些对于经营管理至关重要的要素，更没有人将这些关键要素融入经营管理系统的设计、战略定位和战略规划之中。这大概是中外企业家之间的差异吧。

《卓越绩效准则》十分强调“组织简介”的重要性，认为：

1）它是组织自我评价及撰写申请材料的最恰当的起点；

2）它有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果；

3）评审员和评委在开展评审工作，包括现场审核时，据此来了解申奖组织，了解申奖组织认为重要的那些方面（申奖组织将会被依据准则要求，对照在组织简介中描述的环境、关系、影响和挑战来进行评价）；

4）它本身也可作为初步的自我评价。如果组织发现某些主题信息互相矛盾、很少信息或是根本没有信息，则组织简介或许就起到了一次全面评价的作用，组织就可以针对这些主题来计划行动。

对于企业家而言，“组织简介”是什么？

2008年4月，在西安的3天，我和来自全国各地的40多名专业人士一起，聆听美国专家詹妮特.乔森的演讲，她将“组织简介”定义为组织的“关键经营要素”——Key Business Factors，KBF——经营任何组织必须首要关注、重点掌握的影响组织持续成功的因素。这一解读，予我极大震撼——在企业担任高管多年，从来没有从这样的高度【高恒5度论】去思考过！

让我们来看看KBF都是什么吧——KBF2513：

KBF之“2”——经营公司的2个战略关注点：关键特征、关键挑战

KBF之“5”——与关键特征和关键挑战相关的5个方面：经营环境、公司关系、竞争环境、战略背景、绩效改进。

KBF之“13”——上述5个方面展开的13个节点：KBF1产品及其交付机制，KBF2组织核心文化，KBF3员工细分概况，KBF4关键技术和设备设施，KBF5管理结构和治理系统，KBF6关键顾客群和细分市场及其要求，KBF7关键供应商/经销商及其要求，KBF8关键伙伴沟通机制，KBF9竞争对手和竞争地位，KBF10关键成功因素KSF，KBF11竞争性和比较性信息资源，KBF12关键的战略挑战和战略优势，KBF13绩效改进系统。

KBF2513由“面”和“点”构成，“面”指2大关注点和5个方面，“点”则是指KBF1-KBF13。很多评审员过多地关注“点”，是有偏差的。

这样的“组织简介”与我们常见的“公司简介”的区别一目了然。那么，这些关键经营要素与经营过程之间的关系如何呢？

1、KBF2513为公司高层和评审员提供了一个关于公司的概貌，涵盖了公司经营的方方面面，包括产业、行业、企业的关键产品、关键客户、关键对手、关键伙伴、关键要求、关键约束（挑战）、关键优势、关键成功因素等关键信息。公司高层可以从企业浩繁的经营信息中抓住“关键”，评审员可以从数万字的申报材料和现场信息中迅速扭住“关键要素”这个“牛鼻子”，不致出现方向偏移。

2、KBF2513中的“关键挑战”、“关键成功因素”、“关键优势”不是拍脑袋得来的，是“战略策划”的过程结果之一。意即，这些信息，既是公司高管必须时刻掌握的信息，也是在公司在战略制定和展开过程中必须的关切，更是高水平、高质量评审的表现。

3、KBF2313为公司经营管理系统的设计提供了必要的、必需的、关键的输入信息。KBF中明确的或隐含的“要求”包括：1）关键细分市场、顾客群和利益相关方对于运营的关键要求和期望；2）员工或雇员群体对于健康和安全的要求；3）职安法规、认证认可或注册、行业标准、环境/财务/产品法规对运营的要求；4）关键供应商、协作者、合作伙伴、分销商对于工作系统的关键的供应链要求；5）组织的核心竞争力对于运营的要求。

这5个方面的“要求”，来源于公司的五大核心利益相关方——顾客、员工、供应商、社会和股东，这些“要求”在工作系统的设计、经营绩效的监测、经营结果的报告等方面均需体现。

4、KBF2513阐述的核心竞争力，是卓越企业的高层和评审员的“关键关注主线”。核心竞争力是战略制定过程中必需的竞争力分析的具体内容和结果。高层领导在建设组织文化、评审经营绩效、制定战略方向、实施关键行动、拓展细分市场、测量顾客满意、推进员本管理、强化过程管控等各方面，均需关注核心竞争力的识别-培育-强化【高恒核心竞争力IUS模型】；评审员在材料评审和现场评审过程中，亦必须将核心竞争力作为一条“关键主线”加以识别、考察、验证和判断。

必须指出，GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》并没有明确提出核心竞争力这一概念，只是在战略策划机制中要求组织进行竞争能力分析。2004年之后的美国波奖《卓越绩效评价准则》对于核心竞争力的认知和调整非常鲜明。这是国家标准和波奖标准之间的差异。

5、企业之间的终极竞争是文化的竞争。KBF2513阐述的核心文化，是卓越绩效模式的核心主线之一。详见后续拙文。

6、KBF2513阐述的比较性和竞争性数据以及绩效改进系统，为经营绩效监测系统的设计、系统本身的改进，提供了输入性信息。

此外，KBF2513的员工概况与员本管理、法规环境与员工环境、关键顾客与VOC……之间的关系，不在一一赘述。

总之，公司高层和评审员都要抓住关键经营要素（KBF2513），才不致经营方向迷失，评审方向游离。

PEM“关系”之2：经营过程与经营结果之间的关系

9月中旬，在深圳，听日本管理专家国分正义讲解日本戴明奖。戴明奖准则没有“经营结果”类目。国分说，原因在于“结果源自过程，良好的过程一定能带来良好的结果。”

日本文化决定了日本企业的管理风格——注重过程、注重细节、注重管理方法的持续改进。这种风格在中国可不行：一部极好的质量管理标准ISO9000在中国遭遇应用危机——人们只要证书不看实效，只用ISO9001而不学ISO9004。急功近利、速成速决、只要结果不看过程的思想，最终受伤的，只能是公司的持续发展和国家竞争力。

我们来看看卓越绩效模式关于过程与结果的关系吧。

首先，看看“结果”啥样？

《卓越绩效准则》的“结果”，在整个评分框架之中，占比高达45%（450分）。“结果”的好坏体现在得分上，得分高低直接影响管理成熟度评价的得分，对于申奖企业直接关系到能否进入现场评审、能否最终获奖。

《卓越绩效准则》的“绩效”是指源自过程、产品和顾客的输出结果，这些结果可以加以评价，并与有关的目标、标准、以往的结果及其他的组织相比较。绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述。包括了四种类型的绩效：1）产品；2）以顾客为关注焦点； 3）财务和市场；4）运营。

——产品绩效  是指与对顾客很重要的产品和服务特性指标相关的绩效，如产品可靠性、准时交付率、顾客验收和使用的缺陷水平和服务响应时间。对非营利组织，可以包括计划和项目绩效，例如紧急情况下的快速反应、上门服务、多语言服务等。

——以顾客为关注焦点的绩效  是指与顾客的感知、反应和行为方面的指标相关的绩效，如顾客保留、顾客投诉和顾客调查结果。

——财务和市场绩效  是指与成本、收入、市场地位，包括资产利用、资产增值和市场份额等方面的指标相关的绩效。如投资回报率、人均增加值、债务权益比率、资产回报率、边际利润、预算绩效、留存资金、现金周转时间，其他的利润和流动性指标以及市场占有率。

——运营绩效  是指与效果、效率和责任方面的指标相关的人力资源、领导、组织和道德方面的绩效，如周期时间、生产率、浪费减少、员工流失率、员工交叉培训率、守法、财务责任、公益活动参与。运营绩效的测量可以分别针对部门、关键过程和整个组织来进行。

如果将上述4类绩效展开，则由7项绩效构成：1）产品和服务结果，2）以顾客为关注焦点的结果、3）顾客满意结果，4）财务和市场结果，5）以员工为本的结果，6）过程有效性结果，以及7）领导结果。

其次，结果之源在哪？

世间万物没有无源之水、无因之果和无缘无故的爱。关于结果，4类也好，7项也罢，也是一样的道理。

如前所述，“绩效”的基本特征有三：其一，绩效结果源自“过程”、“产品”和“顾客”的输出；其二，绩效结果可加以评价，评价源于测量，可用财务性和非财务性指标描述。其三，绩效应与相关目标、标准、既往结果、其他组织进行比较。

结果之源1：过程。

“过程”是指在公司的内部或外部为顾客、用户生产产品或提供服务的互相联系的活动。一般包括了人员、机器、工具、方法、材料和改进以某种规定的步骤或行动序列的组合。过程很少可以单独运作，必须连同对它产生影响的其它过程一起进行考虑。在有些情况下，过程必须遵守特定的步骤，具有成文的程序和要求，详细规定了测量和控制步骤。但是，在战略规划、研发、分析等知识性工作中，过程未必会要求正式的步骤顺序。

以赢利为目的的企业，其经营过程一般包括市场营销、产品研发、生产制造、供应交付、财务会计、人力资源、信息管理等基本活动，无论这些活动是公司完整自营，还是部分外包，相对于客户来讲都是一个完成的供应链。

在卓越绩效模式（PEM）中，领导和治理、战略制定与展开、聚焦顾客、以员工为本、过程管理都是企业经营的“过程”，这是对企业经营的一种全新认识——战略高度、经营宽度、管理深度、执行强度带来的公司成长长度——颠覆了我们对于公司管理的常规思维，这也是【高恒五度论】的基本要义。

结果之源2：产品。

产品是剩余价值（利润）的载体，企业盈利靠产品，这是毋庸置疑的。产品包括有形的实物产品，也包括无形的产品（服务）。产品的价值（设计、开发、改进、创新）起源于关键顾客群和细分市场的“要求”、“需求”和“偏好”，价值形成于供应链中的采购、制造生产、物流交付，价值实现于顾客和市场的认可。产品价值的起源、形成和实现，可以视为企业经营的“价值链”。价值链首尾相连，螺旋循环，利润从中产生。“产品”结果关注产品本身的基本特性，包括价格、可靠性、价值、交付、及时、易用性、有害材料的使用和处理、技术支持、客户服务、销售关系等等，既有产品本身的特性，也有与特性相关的再生特性。

结果之源3：顾客。

“组织依存于其顾客”，这是ISO9000开篇之语，也是真理。世间没有哪种组织不需要顾客，即使是政府（否则政府会被推翻）。诚如上述，没有顾客的需求就没有产品，没有顾客的认可，利润无法实现。顾客高兴了，满意了，才会心甘情愿地掏腰包。

第三，结果如何展现？

日本人相信结果融在过程之中，是有道理的。站在公司高层的高度，从价值（利润）实现出发，需要从如下方面展现结果：

1、良好的过程设计。包括领导过程、治理过程、战略制定过程、战略展开过程、顾客需求了解过程（VOC）、产品供应过程、顾客满意过程等等。这些过程的设计，应以“满足需求”为唯一准则，当然，需求来自顾客、员工、供方等各大利益相关方。

2、良好的过程实施。过程的实施目的不是为了实施而实施，而在于低成本、少波动、快速度地交付产品，获得高利润。因此，要实现过程的有效性，就必须实施良好的过程控制，配备合理的资源，实现控制-监测-评审-改进机会识别（OFI）-OFI展开，或者说PDCA的不断循环。

3、有效的过程监测。过程监测的目的绝非为监测而监测，在于测量经营方向是否偏移、测量战略目标的是否达成，测量竞争能力力是否更强。监测需要手段，包括3K——确定关键绩效领域，设计关键绩效项目，设定关键绩效指标。监测不能局限于公司自身，还要同步监测竞争对手和标杆。只有在与公司既往的比较中看到进步，与经营目标的比较中看到成就，与竞争对手的比较中看到超越，与学习标杆的比较中看到差距。这就要求，公司建立适宜的经营绩效监测系统（OPMs）和快速反应的信息管理系统。

总之，卓越绩效模式（PEM）高度关注经营过程与经营结果之间的关系，公司高层和评审员均应建立清醒的认识，切忌只看过程不看结果，或者，只管结果不管过程，两者不可偏废。

（未完，待续）